קוקה קולה בכנס ברקליס: דיגיטל וצמיחה במוקד

רביעי, 09.09.2026 — קוקה קולה (KO) השתמשה בכנס הצרכני הגלובלי השנתי ה-19 של ברקליס כדי להציג יציבות בהנהגה ותוכנית צמיחה מוכרת אך מחודדת. המנכ"ל החדש אנריקה בראון אמר כי החברה מנווטת בסביבת צרכנים לא אחידה, אך הצביע על התקדמות בהיקפי מכירות, תמחור, חדשנות וביצוע דיגיטלי.

בראון, שבילה 30 שנה במערכת קוקה קולה, אמר כי עדיפותו הראשונה הייתה להיפגש עם לקוחות, מבקבקים ועובדים ולשמר את המומנטום שנבנה בשנים האחרונות. הוא תיאר את הפרק הבא כאבולוציה המבוססת על שלושה רעיונות: להישאר קרובים יותר לצרכנים, לשלב דיגיטל בכל רחבי העסק, ולשמור על תפיסה של חוסר שביעות רצון קונסטרוקטיבי.

ראשי פרקים

• קוקה קולה אמרה כי היא שואפת לצמיחה מאוזנת לאורך זמן, כאשר היקפי מכירות ותמהיל מחירים צפויים לתרום יחד, גם אם התוצאות הרבעוניות משתנות.
• הדיגיטל מטופל כיכולת כלל-חברתית ולא כעסק נפרד, עם בינה מלאכותית, קודי QR ונתוני צד ראשון במרכז.
• החדשנות נשארת ממושמעת, כאשר מוצרים חדשים ומותגים מקומיים נבחנים מול פוטנציאל ארוך טווח ומתאים לשוק.
• החברה רואה גם בפרמיומיזציה וגם בנגישות מחירית צורך הכרחי, בהתאם לשוק ולרמות הכנסת הצרכנים.
• בראון אמר כי הודו ושווקים מתפתחים אחרים נותרים הזדמנויות לטווח ארוך הדורשות סבלנות ויסודות חזקים.

תוצאות פיננסיות

החברה לא סיפקה עדכון רווחים מלא בדיון, אך נתנה מספר מדדים תפעוליים המציגים את היקף העסק וכיוון ההתפתחות.

• קוקה קולה אמרה כי היא משרתת כ-2.2 מיליארד מנות ביום ביותר מ-200 מדינות.
• החברה פועלת ב-33 מיליון נקודות מכירה ברחבי העולם.
• פלטפורמות דיגיטליות מכסות כיום כשני שלישים מהיקף נקודות המכירה, כ-22 מיליון נקודות.
• כשליש מבסיס נקודות המכירה, כ-11 מיליון נקודות, עדיין זקוק לפריסת פלטפורמה דיגיטלית.
• לחברה 32 מותגים בשווי מיליארד דולר בתיק שלה.
• ההנהלה אמרה כי היא מכוונת לצמיחה מאוזנת, כאשר היקפי מכירות ותמהיל מחירים שניהם תורמים בטווח הבינוני.
• במחצית הראשונה של 2024, היקפי המכירות תרמו בצורה חזקה יותר מהתמחור, אך החברה אמרה כי התמהיל יכול להשתנות מרבעון לרבעון.

בראון אמר כי מודל הצמיחה של החברה נועד לפעול בתנאי שוק שונים, לא רק בסביבות צרכניות חזקות. הוא אמר כי המטרה היא לתפוס נתח שוק הוגן תוך הגנה על מבנה השוק, שווי המותג וכלכלת המבקבקים.

עדכונים תפעוליים

בראון אמר כי חודשו הראשון כמנכ"ל התמקד בהמשכיות. הוא אמר כי בילה חלק ניכר מזמנו עם לקוחות מרכזיים, מבקבקים וצוותים פנימיים, וכי המשימה לטווח הקצר היא להמשיך להוביל את החברה באותו כיוון.

הוא תיאר את אסטרטגיית הצרכנים של החברה דרך מסגרת בת ארבעה חלקים:

• תובנות קודם כל
• חדשנות
• קרבה לפי שוק
• אינטגרציה עם דיגיטל

מספר מהלכי מוצר אחרונים הוצגו כדוגמאות לגישה זו:

• קוקה קולה זירו סוגר עוצבה מחדש עם אריזה שחורה וזהב לאחר שמחקר צרכנים הראה העדפות משתנות לגבי צריכת קפאין במהלך היום.
• Sprite + Tea החל כגרסה אמריקאית ולאחר מכן הועבר לסין, שם החברה ראתה הזדמנות חזקה יותר.
• Mr. Pibb עוצב מחדש בצפון אמריקה עם יותר קפאין ומיצוב טעם דובדבן חזק יותר.

החברה גם הדגישה כיצד היא משתמשת בידע שוק מקומי לעיצוב התיק שלה. בהודו, אמר בראון, שבעה מתוך 10 המותגים המובילים שייכים לקוקה קולה, כולל ארבעה מותגים גלובליים ושלושה מותגים מקומיים שנרכשו ונשמרו לצורך רלוונטיות. הוא אמר כי תיק המוצרים של החברה משתנה לפי שוק, בהתאם לשלב הפיתוח ולדמוגרפיה הצרכנית.

נקודות תפעוליות נוספות כללו:

• Innocent Juice, שנרכשה בבריטניה, ו-Santa Clara, מותג חלב מקסיקני, מורחבים עוד יותר.
• Core Power בארה"ב הוא חלק מהמאמץ הפרמיומי של החברה.
• פחיות מיני ב-multi-pack בקמעונאות הן הצעה פרמיומית נוספת.
• החברה אמרה כי מותגים חדשים לוקחים בדרך כלל כ-10 שנים להגיע ל-$1 מיליארד בהכנסות, אם כי ישנם חריגים.
• מועצת חדשנות של מנהלים בכירים בוחנת רעיונות חדשים מול סטנדרטים מוגדרים.
• תשומות המבקבקים הן כיום מקור מרכזי לרעיונות, ובראון אמר כי ההתאמה ברחבי המערכת חזקה יותר מבעבר.

הוא גם אמר כי חדשנות מוסיפה מורכבות לייצור, אך כי טיווח טוב יותר ותפוקה יכולים לקזז את הלחץ הזה. הגישה של החברה, אמר, אינה לכפות חדשנות מהמרכז, אלא לעבוד עם מבקבקים ולקוחות לזיהוי מה יכול להתרחב.

טרנספורמציה דיגיטלית

הדיגיטל היה אחד הנושאים הבולטים ביותר בדיון. בראון כינה אותו "כוח העל הבא" של קוקה קולה, אך אמר כי החברה רואה בו דרך לשפר את מה שהיא כבר עושה טוב ולא כקו עסקי נפרד.

הוא אמר כי החברה מינתה קצין דיגיטל ראשי המדווח ישירות אליו ויצרה מועצה דיגיטלית ברמת המנכ"ל לתיאום עבודה דיגיטלית ברחבי המערכת. המטרה, אמר, היא להגביר יכולות קיימות ולא להחליפן.

החברה אמרה כי עבודתה הדיגיטלית מתחלקת לשלושה תחומים:

• מעורבות צרכנים
• דיגיטציה של פלטפורמת לקוחות
• קישוריות ארגונית ועם מבקבקים

דוגמאות שנדונו כללו:

• קמפיין הלואין של פאנטה שהשתמש בבינה מלאכותית ו-GenAI לפיתוח תוכן יצירתי.
• סריקת קודי QR על אריזות המקשרת צרכנים לתוכן קמפיין, פרסים ותכונות עסקה.
• איסוף נתוני צד ראשון שגדל במהלך השותפות עם גביע העולם של FIFA.
• הודעות QR לאחר גביע העולם ששמרו על מעורבות הצרכנים עם קמפיינים עתידיים.

בראון אמר כי החברה ראתה התקדמות חודש אחר חודש בדיגיטל, אך גם אמר כי עדיין יש מקום לנוע מהר יותר. הוא תיאר את השלב הנוכחי כשלב של למידה וענווה, כאשר הדיגיטל משמש להפיכת החברה למדויקת יותר, רספונסיבית יותר ומחוברת יותר לצרכנים וללקוחות.

תחזית עתידית

במבט קדימה, אמר בראון כי קוקה קולה אינה צריכה לשנות את עצמה לחלוטין. במקום זאת, אמר כי החברה תתפתח באמצעות ביצוע טוב יותר של החוזקות הקיימות.

הוא אמר כי שלוש עד חמש השנים הבאות אמורות להביא:

• פירוט רב יותר באסטרטגיית "get more from more" במדינות וקטגוריות
• אינטגרציה דיגיטלית עמוקה יותר באינטראקציות עם צרכנים, לקוחות וארגון
• תרבות חזקה יותר של חוסר שביעות רצון קונסטרוקטיבי

הוא אמר כי החברה תמשיך לאזן בין מוצרי פרמיום להצעות ערך. זה חשוב במיוחד, אמר, מכיוון שהכלכלה הצרכנית שונה מאוד לפי שוק. בשווקים מפותחים, כ-75% מהמשקאות משולמים, בעוד שבשווקים מתפתחים רק כ-25% מצריכת המשקאות היומית הם משקאות מסחריים.

הפער הזה, אמר בראון, אומר שקוקה קולה חייבת לפגוש צרכנים בעלי הכנסה נמוכה היכן שהם נמצאים, תוך יצירת אפשרויות פרמיום לקונים פחות רגישים למחיר. הוא אמר כי ניהול צמיחת הכנסות נשאר משמעת מרכזית, וכי נגישות מחירית ופרמיומיזציה חייבות להיות מנוהלות שוק אחר שוק.

הוא גם אמר כי החברה רוצה להמשיך להרחיב מותגים קיימים בשווי מיליארד דולר תוך זיהוי הקבוצה הבאה של מוצרי פריצה. פיתוח מותגים מקומיים, אמר, יכול להוסיף מותג משמעותי אחד או שניים לאורך זמן, אם כי לא בהכרח כל שנה.

עדיפויות נוספות כוללות:

• שימוש בנוכחות החברה ביותר מ-200 מדינות להפקת יותר מיותר גיאוגרפיות
• שימוש בתיק של 32 מותגים בשווי מיליארד דולר להפקת יותר מיותר קטגוריות
• יישום לקחים מגביע העולם של FIFA לשותפויות עתידיות, כולל 2027 ומעבר לכך
• הרחבת השימוש בקודי QR ואיסוף נתוני צד ראשון ברחבי התיק

בראון אמר כי הודו נותרת הזדמנות לטווח ארוך וכי הצלחת החברה שם תלויה בשליטה ביסודות, כולל ארכיטקטורת אריזות ובניית מותג תחת כללי ניהול צמיחת הכנסות. הוא אמר כי השווקים החסינים ביותר הם בדרך כלל אלה שמבצעים את היסודות הללו היטב.

ראשי פרקים מהשאלות והתשובות

במהלך מושב השאלות והתשובות, חזר בראון מספר פעמים למצב הלא אחיד של הצרכן הגלובלי. הוא אמר כי הלחץ על צרכנים בעלי הכנסה נמוכה אינו מוגבל לארה"ב וכי החברה חייבת להמשיך להציע בחירות במחיר נגיש בשווקים רבים.

הוא גם אמר כי פרמיומיזציה נשארת חשובה היכן שלצרכנים יש יותר מקום להוציא. לדעתו, מודל התיק של החברה לפי שוק נועד לאזן בין שני הצרכים הללו.

על קרבה לצרכן, אמר בראון כי זו אינה יעד אלא יכולת מתמשכת. הוא אמר כי להיות קרוב יותר לצרכנים כיום אומר שימוש בכלים דיגיטליים, בינה מלאכותית ואיתותי שוק בזמן אמת, תוך ניצול ההישג הפיזי של קוקה קולה דרך 2.2 מיליארד המנות היומיות שלה.

על צמיחה מאוזנת, אמר כי החברה מצפה שחלק מהרבעונים יישענו יותר על היקפי מכירות ואחרים יותר על תמחור, אך כי התבנית לטווח הארוך צריכה להישאר מאוזנת. הוא אמר כי גישה זו היא המודל הנכון לתעשייה ולשמירה על נתח שוק הוגן.

על דיגיטל, הדגיש בראון כי החברה אינה מנסה לבנות עסק חדש מאפס. במקום זאת, אמר כי ההחזר הטוב ביותר מגיע משיפור הדברים שקוקה קולה כבר עושה טוב ולאחר מכן הוספת נתונים, דיגיטל ובינה מלאכותית על גביהם.

על הודו, אמר כי השוק הוא משחק לטווח ארוך וכי החברה חייבת להישאר ממושמעת, גם כאשר התחרות רועשת או התמחור אגרסיבי. הוא אמר כי רשת המבקבקים של החברה מעניקה לה ידע מקומי וגישה ללקוחות שאולי אין ליריבים גלובליים.

הוא גם אמר כי תרבות החברה זקוקה ללחץ מתמיד לשיפור. זה, אמר, הוא מה שהוא מתכוון בחוסר שביעות רצון קונסטרוקטיבי.

"הייתי במערכת 30 שנה. אני חושב שלאנשים שלא יודעים זאת, חשוב להדגיש. חלק גדול מזמני הוא פגישה עם בעלי העניין, נכון? להיות עם הלקוחות המרכזיים, ואז עם המבקבקים שלנו, הצוותים שלנו, וזה היה חשוב מאוד כי בטווח הקצר, המשימה מספר אחת היא באמת לשמור על המומנטום שבנינו יחד בשנים האחרונות," אמר בראון.

הוא הוסיף: "כל המרחב הדיגיטלי עבורנו הוא לגבי עשיית מה שאנחנו כבר עושים הכי טוב בצורה טובה יותר. ולמה? כי לאחר שחקרנו הרבה מהניסיונות הדיגיטליים שביצענו במערכת ופריסתם ושיחות עם השותפים שלנו, האקוסיסטם שסובב אותם, מה שברור מאוד הוא שהחזר ההשקעה גדול יותר על יכולות שכבר אתה טוב בהן."

הוא גם אמר: "הודו היא בהחלט משחק לטווח ארוך עבורנו. אנחנו רואים את ההזדמנות שם להמשיך לקדם את התעשייה ולעשות זאת בצורה הנכונה. מדובר בשליטה ביסודות."

והוא אמר: "מה שיהיה אבולוציה ממקומנו בפרק הבא הזה, אני חושב שיהיה על שלושת העקרונות שדיברתי עליהם. על יכולת הקרבה לצרכן, אני באמת מצפה שנהיה יותר גרנולריים בהפקת יותר ממדינות נוספות ויותר מקטגוריות נוספות."

בסך הכל, המסר מקוקה קולה היה של המשכיות, משמעת והאצה סלקטיבית. החברה אמרה כי היא רוצה לצמוח על ידי הישארות קרובה יותר לצרכנים, שימוש יעיל יותר בדיגיטל ושמירה על גמישות התיק שלה בשווקים שונים.

הקוראים יכולים לעיין בתמליל המלא להלן לפרטים נוספים.

מאמר זה נוצר ותורגם בתמיכת AI ונבדק על ידי עורך. לקבלת מידע נוסף, עיין בתנאים והתניות שלנו.