CNO פיננשל בכנס KBW לביטוח 2026: ביצוע מניע צמיחה

בכנס KBW לביטוח 2026, ביום חמישי, 10.09.2026, הציגה CNO Financial Group (CNO) תמונה יציבה של האסטרטגיה שלה, תוך הצבעה על עלייה בפריון הסוכנים, תמהיל מוצרים רחב יותר ומודל עסקי המתמקד באמריקאים בעלי הכנסה בינונית. המנכ"ל גארי סי. בהוג’וואני אמר כי החברה עולה על יעדי התשואה על ההון שהציבה לעצמה קודם לכן, גם בעת שהיא מתמודדת עם המשימה ארוכת הטווח של מודרניזציה של טכנולוגיה מיושנת ותחרות בשוק האנונות הצפוף.

המסר היה אופטימי, אך לא נטול זהירות. בהוג’וואני אמר כי הצמיחה של CNO תלויה פחות ביוזמה מרכזית אחת ויותר ברווחים תפעוליים קטנים רבים, בעוד החברה מתכוננת גם לשדרוג טכנולוגי בהיקף של $170 מיליון לאורך שלוש שנים — שדרוג שאמור לסייע לצמיחה עתידית אך לא צפוי להוסיף לרווחים בטווח הקצר.

נקודות מפתח

• CNO אמרה כי התשואה הנוכחית על ההון כבר עולה על יעד 12% שהציבה לשנת 2027.
• החברה ממשיכה להגדיל את כוח הסוכנים הצרכניים שלה, עם 14 רבעונים רצופים של צמיחה במספר הסוכנים.
• כ-70% מהמכירות הישירות לצרכן מגיעות כיום מערוצים שאינם טלוויזיה, המשקפים מעבר לשיווק דיגיטלי.
• נכסי הברוקר-דילר הגיעו ל-$19 מיליארד ברבעון השני, עלייה של 24% ברבעון.
• ההנהלה אמרה כי היתרון לטווח הארוך של החברה נובע מביצוע, לא ממוצר או עסקה בודדים.

תוצאות פיננסיות וביצועי הון

CNO אמרה כי הביצועים הפיננסיים שלה קדמו לתוכנית, בעיקר בתחום הרווחיות ויעילות ההון.

• התשואה על ההון כבר עולה על יעד 12% שהציבה החברה לשנת 2027, שמכללא הניח הרחבה של כ-200 נקודות בסיס משיעור ריצה של כ-10% בשנת 2024.
• ההנהלה אמרה כי תכריז על יעדי תשואה על ההון מעודכנים וגבוהים יותר בשנת 2027, אם כי טרם החליטה האם תקופת היעד תהיה שנתיים או שלוש שנים.
• בהוג’וואני אמר כי שאיפת החברה היא להגיע לביצוע ברבעון העליון בטווח תשואה על ההון של אמצע העשרה אחוזים.
• הוא אמר כי הביצועים העודפים משקפים יעילות הון טובה יותר, מכירות חזקות יותר, הוצאות נמוכות יותר ושימוש משופר בטכנולוגיה.
• המכירות וההכנסה הנקייה צמחו מהר יותר ממספר הסוכנים, מה שלדברי ההנהלה מעיד על שיפור בפריון.

החברה הדגישה גם את תפקיד עסק הברוקר-דילר שלה, שהושק בשנת 2016.

• נכסי הברוקר-דילר הגיעו ל-$19 מיליארד נכון לרבעון השני, עלייה של 24% ברבעון.
• מכירת האנונה הממוצעת עומדת על כ-$140,000, מה שלדברי ההנהלה משקף את התמקדות CNO בפלח לקוחות שונה מרוב המתחרים.
• הברוקר-דילר הוא רווחי ומשמש גם כמסלול קריירה לסוכנים המעוניינים לעבור לייעוץ פיננסי והכנסה חוזרת.

בהוג’וואני אמר כי CNO נמנעת משינוי תחזית פיננסית לעיתים קרובות, גם לאחר שעלתה על יעדים קודמים, מכיוון שההנהלה רוצה לשמר את הערך של יעדים לטווח הארוך.

עדכונים תפעוליים

מצגת CNO התמקדה בעסק הצרכני שלה, המהווה כ-80% מהחברה.

• חטיבת הצרכנים רשמה 14 רבעונים רצופים של צמיחה במספר הסוכנים.
• לחברה כ-5,000 סוכנים בלעדיים בחטיבת הצרכנים וכ-800 בחטיבת אתרי העבודה.
• כחצי מבסיס הסוכנים מורכב מדור המילניום, וכחצי הן נשים.
• רוב הסוכנים המגויסים אין להם ניסיון עבר בתעשיית הביטוח.
• הסוכנים עובדים בעיקר כקבלנים עצמאיים על בסיס עמלה, והחברה אמרה כי היא מעדיפה סוכנים במשרה מלאה על פני מוכרים במשרה חלקית.

ההנהלה אמרה כי מקור הגיוס החזק ביותר הוא הפניות מסוכנים שכבר עובדים עם החברה שלוש עד חמש שנים.

• הפניות אלו נוטות לייצר שימור טוב יותר ואיכות גבוהה יותר מערוצי גיוס אחרים.
• CNO שיפרה את ההכשרה, התגמול והתמיכה כדי לשמר סוכנים לאורך זמן ולעזור להם למכור יותר.
• הברוקר-דילר, שהושק לפני כעשור, מעניק לסוכנים מסלול ממוצרי הגנה לייעוץ פיננסי רחב יותר.

בהוג’וואני אמר כי פריון חשוב יותר מצמיחה במספר הסוכנים אם החברה הייתה צריכה לבחור בין השניים.

• הוא אמר כי חיתום מיידי, מגוון מוצרים רחב יותר, כלים לצרכן בזמן אמת ותמריצי קריירה — כולם סייעו.
• ההנהלה תיארה את הרווחים כתוצאה של כ-100 שיפורים קטנים ולא שינוי מרכזי אחד.
• החברה אמרה כי היא יכולה כעת להציע מוצרים בקטגוריות תמותה, תחלואה, זנב ארוך וזנב קצר, מה שמסייע למכירה צולבת.

תמהיל עסקי ומיצוב בשוק

CNO אמרה כי האסטרטגיה שלה בנויה סביב שירות אמריקה בעלת ההכנסה הבינונית, שוק שהיא מגדירה כלקוחות עם שווי נקי ממוצע של $100,000 או פחות.

• ההנהלה אמרה כי קבוצה זו מייצגת כ-60% עד 70% מהאוכלוסייה האמריקאית.
• בהוג’וואני אמר כי מעט מתחרים מציעים חבילת מוצרים מלאה ואותו מודל הפצה בפלח זה.
• החברה אמרה כי היא חשופה פחות ללחץ מצד מתחרים מאשר מבטחים המתמקדים בלקוחות עשירים יותר.
• בתחום האנונות, CNO אמרה כי רוב הלקוחות אינם משווים בין מבטח אחד לאחר, אלא מחליטים אם לרכוש אנונה או להשאיר כסף בפיקדון (CD) או קרן כספית.

ההנהלה אמרה כי מודל ההפצה הבלעדי של החברה הוא יתרון מרכזי מכיוון שהוא שולט ב"מייל האחרון" של קשר עם הלקוח ויכול להסביר מוצרים מורכבים יותר בצורה אפקטיווית יותר.

החברה הצביעה גם על תמיכה דמוגרפית לעסקיה.

• כ-11,000 אמריקאים יוצאים לגמלאות מדי יום, מה שיוצר ביקוש יציב למוצרים הקשורים למדיקר.
• CNO אמרה כי גמלאים רבים נכנסים לראשונה למערכת שלה דרך תוכניות מדיקר סאפלמנט ורוכשים לאחר מכן מוצרים נוספים.
• על כל שלושה פוליסות מדיקר סאפלמנט שנמכרות, לפחות אחת מובילה למכירה צולבת של מוצר נוסף.

ההנהלה אמרה כי מוצרי מדיקר סאפלמנט שימושיים במיוחד מכיוון שניתן לתמחר אותם מחדש מדי שנה, בניגוד למוצרים לטווח ארוך שעשויים לשאת התחייבויות של 20 עד 30 שנה.

מכירה ישירה לצרכן ומוצרי מדיקר

CNO אמרה כי עסק המכירה הישירה לצרכן שלה עובר מטלוויזיה לערוצים דיגיטליים.

• כ-70% מהמכירות הישירות לצרכן מגיעות כעת ממקורות שאינם טלוויזיה כגון מדיה חברתית, פרסום מקוון ודיגיטלי.
• כ-30% עדיין מגיעים מהטלוויזיה, אך ההנהלה מצפה שנתח זה ימשיך לרדת.
• החברה אמרה כי היא משתמשת במודל פרסום ממושמע הדורש שהעלויות יישארו מתחת לסף מוגדר כדי להישאר רווחיות.
• ההנהלה אמרה גם כי המעבר מהטלוויזיה עשוי לשפר את תוצאות החשבונאות מכיוון שפרסום בטלוויזיה אינו מהוון.

בהוג’וואני אמר כי החברה הפכה מתוחכמת יותר במדידת נפח שיחות, שיעורי המרה ותשואת פרסום. הוא ציין גם כי הרגלי הצפייה של הצרכנים עוברים לסטרימינג לפי דרישה, מה שתומך במעבר מהטלוויזיה המסורתית.

בנוגע למוצרי מדיקר, ההנהלה הבחינה הבחנה ברורה בין מדיקר סאפלמנט ומדיקר אדוונטג’.

• מדיקר סאפלמנט תואר כביטוח בריאות מסורתי ללא הגבלות גיאוגרפיות או של ספק.
• מדיקר אדוונטג’ תואר כדומה יותר ל-HMO, עם הגבלות רשת וגיאוגרפיות.
• שני המוצרים משתנים לפי מחוז ולפי רמת תגמול.
• CNO אמרה כי הסוכנים הבלעדיים שלה מתאימים היטב להסביר את ההבדלים הללו לצרכנים.

ההנהלה אמרה כי ההתאוששות האחרונה במכירות מדיקר סאפלמנט סייעה לחברה להעמיק קשרים וליצור הזדמנויות מכירה צולבת נוספות.

חטיבת אתרי העבודה

חטיבת אתרי העבודה, המהווה כ-20% מ-CNO, הציגה גם היא צמיחה.

• לחטיבה כ-800 סוכנים.
• המכירות והפרמיות שתיהן צומחות.
• החברה רואה מקום להתרחבות גיאוגרפית, שכן חלקים גדולים של המדינה עדיין לא נוצלו.
• CNO מתמקדת במעסיקים קטנים יותר, כולל איגודים וקבוצות עבודה ידנית, המשרתים עובדים בעלי הכנסה בינונית.

ההנהלה אמרה כי מעסיקים מחפשים כיסוי בריאות משלים מכיוון שעלויות הבריאות ממשיכות לעלות בכ-6% עד 8% בשנה.

החברה אמרה גם כי היא מסתמכת על צמיחה אורגנית ולא על רכישות בעסק אתרי העבודה.

• CNO אמרה כי שתי רכישות עבר בפלח היו טעויות ונמכרו לאחר מכן.
• ההנהלה אמרה כי היכולות הנוכחיות מספיקות לתמוך בצמיחה עתידית.
• מכירה צולבת לקשרי מעסיקים קיימים נותרת מקור חשוב להתרחבות.

מודרניזציה טכנולוגית

CNO תיארה את תוכנית הטכנולוגיה שלה כהשקעה משמעותית עם סילוק חשבון מיידי מוגבל אך ערך חשוב לטווח הארוך.

• החברה מתכננת להוציא כ-$170 מיליון לאורך שלוש שנים.
• התוכנית נועדה להחליף מספר מערכות ישנות שהן מיושנות או קרובות לכך.
• ההנהלה אמרה כי המאמץ מכסה כתריסר מערכות קטנות יותר ולא פלטפורמה גדולה אחת.
• הפרויקט נמצא בשלביו הראשונים, שבהוג’וואני תיאר כמשהו כמו האינינג השלישי.
• השלמתו מתוכננת לסוף 2028.

ההנהלה אמרה כי העבודה הכרחית מכיוון שמערכות ישנות נושאות סיכון תפעולי ועלולות להיות קשות לתמיכה ככל שהמומחיות נעלמת. החברה אמרה כי ההטבות יגיעו מאוחר יותר, דרך כלים טובים יותר מול הצרכן, אפשרויות שירות עצמי ופלטפורמה שיכולה לתמוך בצמיחה עתידית.

תחזית עתידית

התחזית לטווח הארוך של CNO נשענת על שלוש רעיונות מרכזיים: ביקוש דמוגרפי, ביצוע טוב יותר ותמהיל מוצרים רחב יותר.

• ההנהלה מצפה כי גל הפרישה ימשיך לתמוך במכירות הקשורות למדיקר.
• החברה מאמינה כי התמקדותה בהכנסה הבינונית חושפת אותה פחות לתחרות ישירה מאשר מבטחים המשרתים לקוחות אמידים.
• היא מצפה כי צמיחת הסוכנים תימשך, בעזרת גיוס על בסיס הפניות ורגישות נמוכה יותר לשוק העבודה מאשר בעבר.
• שיפורי הפריון אמורים להימשך ככל שהטכנולוגיה וההכשרה משתפרות.
• הפרסום הדיגיטלי צפוי להמשיך לקחת נתח מהטלוויזיה בעסק המכירה הישירה לצרכן.

בהוג’וואני אמר כי היתרון של החברה נובע מדיסציפלינת הביצוע.

"יש לי נטייה כרגע לחשוב שהון ורעיונות הם סחורה... אני מאמין שהמבדיל האמיתי הוא ביצוע... אם אתה מפרק את העסק שלך לפי המשימות המרכזיות, כל אחת מהן — אתה פשוט צריך למצוא דרך לעשות כל אחת 1% טוב יותר בכל רבעון, כל חודש, כל שנה," הוא אמר.

הוא אמר גם כי שילוב ההתמקדות בהכנסה הבינונית, הטכנולוגיה, מגוון המוצרים וההפצה של CNO הוא יוצא דופן בתעשיית הביטוח.

ראשי פרקים מסבב השאלות והתשובות

במהלך מושב השאלות והתשובות, בהוג’וואני הרחיב על מספר נקודות אסטרטגיות.

• בנוגע לגיוס, הוא אמר כי החברה אינה רואה עוד קשר פשוט בין אבטלה גבוהה יותר לגיוס סוכנים קל יותר, מכיוון שבסיס הגיוס שלה עבר לדור המילניום ולנשים עם רקע בשירות לקוחות.
• בנוגע לאנונות, הוא אמר כי התחרות עזה בסך הכל, עם כניסת שחקנים חדשים רבים בעלי הון, אך רוב לקוחות CNO בוחרים בין אנונה לאפשרויות חיסכון אחרות, לא בין מותגי אנונה מתחרים.
• בנוגע למוצרי מדיקר, הוא אמר כי מודל ההפצה של החברה מסייע להסביר את ההבדל בין מדיקר סאפלמנט ומדיקר אדוונטג’, שיכול להיות מבלבל לצרכנים.
• בנוגע לעסק אתרי העבודה, הוא אמר כי החברה אינה זקוקה לרכישות כדי לצמוח ומעדיפה התרחבות אורגנית.
• בנוגע לטכנולוגיה, הוא אמר כי תוכנית המודרניזציה היא אחד השימושים הגדולים ביותר של ההון של החברה, אך גם אחד הפחות גלויים בטווח הקצר.

הוא סיכם את השקפת החברה על מיצובה כך: "יש קומץ דברים שהופכים את CNO לשונה מאוד, והרבה חברות יכולות לומר אחד או שניים מהדברים האלה. כמעט אף אחת לא יכולה לומר את כולם... אותה התמקדות באמריקה בעלת ההכנסה הבינונית... אנחנו משתמשים בטכנולוגיה כדי לשפר את ההפצה שיש לנו... תמהיל מוצרים... וכיצד אנחנו מקבלים גישה לצרכן."

לקוראים המעוניינים בפרטים נוספים, אנא עיינו בתמליל המלא להלן.

מאמר זה נוצר ותורגם בתמיכת AI ונבדק על ידי עורך. לקבלת מידע נוסף, עיין בתנאים והתניות שלנו.